מדוע מתקשה המנכ''ל להוביל שינוי ארגוני 

שינוי - מרכיב קבוע בחיי הארגון
השינוי הפך להיות חלק אינטגרלי משגרת העשייה בארגון. גלובליזציה, התפתחות הטכנולוגיה, ריבוי מתחרים וציפייה מתמדת של הלקוחות לחידושים הם חלק מהגורמים בסביבה העסקית העכשווית המחייבים את הארגון לערוך שינויים כאמצעי להתייעלות ולעתים אף לשם הישרדות.
כיועץ המלווה ארגונים בתהליכי שינוי אני שומע מנכ"לים רבים תוהים מדוע השינוי הארגוני שיזמו לא מניב את התשואה הצפויה ומדוע דווקא אצלם זמן ההסתגלות של הארגון לשינוי ארוך כל כך.
התהיות שלהם אינן מנותקות מהמציאות. מחקרים שנערכו בשנים האחרונות מצאו כי שיעור ההצלחה של תהליכי שינוי ארגוני עומד על 33% בלבד. כלומר, שניים מתוך שלושה מאמצי שינוי ארגוני נכשלים.
בשיחות פרטיות, יגידו מנכ"לים רבים כי הקושי שלהם ביישום השינוי הוא בהתנגדויות מתוך הארגון. אני לא בטוח שהמתנגדים לכאורה, אותם אנשים מתוך הארגון, יסכימו עם אמירה זו. מנקודת מבטם, הקושי נובע מחוסר היכולת של ההנהלה הבכירה לתרגם עד תום את השלכות השינוי בפועל על העשייה הארגונית.

שלוש מלכודות בניהול השינוי
כמנהל הבכיר בארגון, האחריות ליישום השינוי כמתוכנן היא בסופו של דבר על המנכ"ל. מסתבר שהצלחת תהליך השינוי תלויה באופן בו הוא תופס את תפקידו כמוביל השינוי בארגון. מניסיון בליווי תהליכי שינוי, זיהיתי שלושה כשלים מרכזיים המקשים על מנכ"לים להוביל שינוי בארגוניהם:
1. תפיסה תוצאתית של תהליך השינוי. עבור מנכ"לים רבים משמעות השינוי היא התוצר הניתן למדידה בסוף התהליך. בין אם מדובר בהקמת יחידה עסקית חדשה, בשינוי מבנה ארגוני, בהטמעת מערכת ERP או בשינוי תהליכים עסקיים.
מרבית המנכ"לים אינם מודעים לקיומו של רובד נוסף, תהליך המעבר (transition), המקביל לתהליך השינוי ומשלים אותו. תהליך המעבר מתרחש בפרק הזמן הנדרש לכל אדם כדי להסתגל, לשנות הרגלים קיימים ולאמץ דרישות חדשות הנגזרות מעצם השינוי. עבור מנהל בארגון, להיות במעבר פירושו להתמודד עם קושי רגשי ולהשקיע אנרגיה רבה יותר על מנת להשיג את אותה רמת ביצוע, במיוחד אם תפקידו מושפע ישירות מעצם השינוי. התעלמות מהקשיים הרגשיים אותם חווים מנהלים ועובדים בתהליך המעבר הוא המקור לאותן "התנגדויות" מתוך הארגון אותן מתארים מנכ"לים.
ניתן להבין מדוע מנכ"לים אינם מתייחסים לקיומו של תהליך המעבר. בעוד שאת תהליך השינוי ניתן להבנות בתכנית עבודה מוגדרת במונחי משימה ולו"ז, הרי שתהליך המעבר נסתר מן העין ואינו ניתן לחיזוי או תכנון. הקושי של המנכ"ל להתמודד עם היעדר השליטה בתהליך המעבר מביא אותו לבחור בדרך הקלה של הטלת האחריות לקשיי ההטמעה של השינוי על "מתנגדים" מתוך הארגון.
2. השאיפה לבטא את השינוי כבר בדו"ח הכספי הקרוב. בתרבות העסקית הישראלית בה נמדדים מנכ"לים על הישגיהם בטווח הקצר, אין סבלנות להמתין עד לסיום תהליך השינוי. חברי הדירקטוריון רוצים לקטוף את הפירות כמה שיותר מהר והמנכ"ל נדרש לספק תוצאות מהירות על ההשקעה. הוסיפו לכך את חרדת השינוי הטבועה בכל אדם והנה לכם המוטיבציה "לגמור עם זה" כמה שיותר מהר ולחזור אל חיקה החמים והבטוח של השגרה.
שינויים דורשים זמן. את ניצני הפירות ניתן לראות בטווח קצר, אבל צריך להתאזר בסבלנות עד שיבשילו. הלחץ להראות תוצאות מביא מנכ"לים רבים להשלות את עצמם שיעדי השינוי הושגו עוד טרם שהתהליך הסתיים. לתפיסתם, קצוות שנשארו פתוחים ייסגרו מאליהם מתוך אינרציה פנים-ארגונית. זוהי חשיבה שגויה. הזנחת מאמצי השינוי טרם שהסתיימו תביא לרגרסיה ולחזרה לנקודת המוצא.
3. אשליית החיבור לארגון. כל מנכ"ל יאמר לך שהוא יודע כיצד מרגיש "השטח". אולם במקרה של שינוי ארגוני החוויה שעובר המנכ"ל יחד עם הדרג הניהולי הבכיר שלו שונה לגמרי מזו שחווה דרג הביניים בארגון.
עבור הדרג הבכיר, משמעות השינוי היא בעיקרה אסטרטגית; בעוד ששאר המנהלים בארגון הם אלה שאמורים להוציא אותו לפועל. מחקרים מלמדים כי תהליך המעבר (transition) של מנכ"לים קצר יותר משל מנהלים אחרים בארגון וכי הוא כמעט ואינו מורגש על ידם. בחוויה האישית של המנכ"ל תהליך השינוי מסתיים מהר מאוד, בד"כ בנקודת הזמן בה מתחילים מנהלי הביניים לחוות את משמעויות השינוי על בשרם.
זהו מצב פרדוכסלי, המנכ"ל והדרג הניהולי הבכיר חווים תהליך שינוי קצר המסתיים עוד לפני שדרג הביניים מתחיל להפנים את משמעות משימת השינוי העומדת בפניו. אלו שתי חוויות מציאות שונות שמעטים המנכ"לים המצליחים לגשר עליהן.

מה עליך לעשות להצלחת השינוי
גם אתה, כמנכ"ל או מנהל בכיר, עלול, מבלי משים, להוות מכשול להצלחת השינוי בארגונך. ארבעה עקרונות פעולה יעזרו לך לבצע את תפקידך כמוביל השינוי בארגון על הצד הטוב ביותר.
1. הובל את השינוי עד לסיומו. עבר זמן מה מאז השקת את תהליך השינוי וייתכן ואתה מרגיש שהתהליך הסתיים. זהו סיום מדומה, רוב הסיכויים שדרג הביניים בארגונך עדין נמצא בעיצומו של השינוי. פערי תפישת השינוי בין הדרגים בארגון מחייבים אותך להישאר דומיננטי, מעורב ובעיקר מחוייב עד לסיום האמיתי של התהליך - התייצבות המערכת כולה עפ"י הגדרות המצב החדש.
2. סבלנות, גם אם בעיניך יש לה מחיר. הציפייה ששינוי יתרחש באופן מיידי היא מופרכת. זה שאתה כמנכ"ל או אתם כהנהלה החלטתם שכך צריך להיות לא מבטיח שכך אכן יהיה. שינוי מוצלח צורך זמן הסתגלות של המערכת והאנשים למצב החדש. עליך להבין כי מלאכת השינוי היא סיזיפית במהותה ולהיות סבלני במשך תהליך השינוי, כיוון שהוא בהכרח איטי יותר מקצב ההתנהלות בו אתה מורגל.
3. גלה אמפטיה. אנשים לא אוהבים שינויים. עבור חלק גדול מהמנהלים בארגונך השינוי הוא כפוי, אף אחד לא שאל אותם אם הם מעוניינים בו. עתה עליהם לשתף פעולה ולהתמודד עם הקושי הרגשי שבביצוע שינוי. גלה אמפטיה לקושי זה, שים עצמך במקומם ונסה להבין את החווייה שהם עוברים. כך תקטין את עוצמת ההתנגדויות לשינוי שמקורן בתחושות הכעס וחוסר האונים הנגזרות מעצם ההתמודדות עם השינוי.
4. תקשר את השינוי. בהגדרתו שינוי הוא מצב דינמי ולא יציב, מה שמעלה את תחושת אי-הודאות בקרב עובדי הארגון. ככל שהשפעת השינוי גדולה יותר על אדם מסוים, כך תגבר תחושת אי-הודאות שלו בתוכה הוא צריך לפעול. תקשור מהלך השינוי על כל השלכותיו הארגוניות הוא קריטי ליצירת אי של ודאות בתוך סערת השינוי. עליך לדאוג לבניית תכנית תקשור מסודרת שתלווה את מהלך השינוי בה יועברו מסרים אחידים, בהירים וברורים לעובדים ולמנהלים בארגון.
שינוי ארגוני הוא אחד התהליכים המורכבים שחווה הארגון. ניהול מוצלח שלו אינו תלוי רק בבחירת מתודולוגיה כזו או אחרת לניהול שינוי, אלא הוא מותנה בהבנה מעמיקה של החוויה הכוללת וגיבוש אסטרטגיה ארגונית לניהולה.
אימוץ העקרונות שתוארו לעיל כחלק מניהול השינוי בארגון הוא זה שיאפשר לך "להכות" את הסטטיסטיקה שתוארה בתחילת המאמר ולהוביל את הארגון להצלחת תהליך השינוי ולצמיחה.